• Jacques Benyounes

Dirigeants et transformations organisationnelles – Partie 1


La valeur accordée au travail a évoluée. Les salariés ne travaillent plus seulement pour recevoir un salaire à la fin du mois, mais pour participer à un projet qui transcende. Pour aller dans cette voie, les dirigeants et équipes dirigeantes ont un vrai rôle à jouer. C’est ce que nous allons essayer de découvrir au fil de cette série de 3 articles consacrés à la réussite des transformations organisationnelles et le rôle de leurs dirigeants.




Le rôle du dirigeant dans les transformations organisationnelles : comment réussir dans un monde en perpétuel mouvement ?

Le monde du travail du 21ème siècle est bien différent, à de nombreux égards, de celui qu’il était auparavant. L’essor des nouvelles technologies, la mondialisation des échanges dans un contexte de concurrence féroce, les départs massifs à la retraite et l’insertion des nouvelles générations venues d’ici et de l’étranger, sans oublier les enjeux que posent les changements climatiques et le développement de nouvelles technologies de l’information et de la production, sont autant de facteurs qui entraînent et entraineront de plus en plus de changements importants dans les modes d’organisation du travail.


A cela s’ajoute la réalité des différentes aspirations générationnelles. Les nouvelles générations (Y et Z) refusent de plus en plus les fonctionnements hiérarchiques verticaux, et sont à la recherche de nouveaux modèles de gestion, horizontaux, transversaux et responsables. Cela se traduit par des besoins d’autonomie, le désir d’assumer davantage de responsabilités, de jouir d’opportunités de développement professionnel et personnel, mais aussi le besoin de se confronter à des figures qui incarnent et garantissent les valeurs qui les représentent.


Pour réussir ces transformations organisationnelles, véritable enjeux des entreprises actuelles, les dirigeants et équipes dirigeantes portent une réelle responsabilité !


Quels sont les éléments constitutifs d’une organisation professionnelle à valeur ajoutée ?

Cet environnement qui gravite autour de l’entreprise a des répercussions sur son fonctionnement et sur ce qu’elle doit mettre en place pour être compétitive. Cela doit amener les entreprises à travailler leur vision, leur mission, leurs valeurs et leur culture d’entreprise. Le tout est chapeauté par les objectifs d’affaires de l’organisation ou plutôt de ses dirigeants.


Structure des organisations contemporaines à valeur ajoutée

La vision d’une entreprise correspond à ce qu’elle veut être et faire, vers où elle souhaite se diriger. Elle doit impérativement provenir des dirigeants, mais elle doit aussi être communiquée aux employés, car une vision n’est efficace que si elle est partagée par tous.


La mission que se donne une entreprise revient à identifier qui elle est et sa vocation.


Les valeurs, quant à elles, correspondent à ce qui est important et ancré dans l’entreprise. Elles constituent des principes, des règles explicites ou tacites, qui permettent de se conformer aux comportements attendus. Elles guident la conduite et expriment le lien social qui unit à l’environnement, car vivre en groupe c’est partager certaines valeurs essentielles.


Les valeurs permettent d’abord de soutenir l’identité de l’entreprise en rassemblant des personnes qui collaborent et s’organisent sur la durée autour d’un but commun, d’un centre d’intérêt, d’un comportement particulier, d’un sentiment d’appartenance, d’une mission ou d’un projet. Un ensemble de valeurs solides permet aux acteurs de l’organisation de considérer que leur travail est suffisamment légitime et les engagera à coopérer dans un esprit constructif.


La culture d’entreprise est un ensemble de normes et valeurs partagées, véhiculées dans un groupe, et qui agit sur les comportements et les attitudes. La culture résulte d’une histoire et se transmet dans le temps en évoluant.

Elle doit prendre en compte et se construire en concordance avec les valeurs portées par les employés, sans quoi l’organisation professionnelle peut être assurée de ne pas recevoir l’adhésion de tous les acteurs.


La marque employeur est une image attractive véhiculée par l’entreprise pour se différencier des concurrents par une culture d’entreprise forte et une stratégie RH unique, non imitable. Elle devrait mettre en avant les avantages de travailler dans l’organisation. Elle englobe la vision, la vocation, les valeurs et la culture d’entreprise, auxquelles les salariés peuvent s’identifier. Elle renvoie également aux attitudes, comportements, postures, et efforts requis et attendus par l’organisation professionnelle.


Pour être efficace et connue du tous, la marque employeur doit faire l’objet d’un véritable effort de communication, tant à l’interne qu’à l’externe de l’entreprise. Elle ne peut pourtant pas être portée uniquement par les DRH et les Directions de la Communication : l’engagement des Directions Générales est indispensable.


La marque employeur a vocation à attirer les talents ; il s’agit d’une stratégie de recrutement et de rétention. Elle doit donc mettre en valeur les avantages de travailler dans l’entreprise, ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents. Ainsi, se positionner en tant qu’employeur de choix, assure la loyauté, le maintien dans le poste, l’adhésion, la mobilisation, l’implication et l’engagement des équipes.


Fonctionnement interne de l’organisation actuelle – Sur quel modèle les organisations devraient s’aligner ?

A l’aire de la 4ème révolution industrielle, dont les priorités stratégiques actuelles sont l’innovation, le service, la qualité, la collaboration, le succès d’une organisation ne peut être envisagé sans la qualité et la performance de ses richesses humaines. Les entreprises l’affirment : leur personnel est leur plus important capital. Pourtant, encore aujourd’hui, peu d’entre elles transforment cette affirmation en actes concrets. Or, c’est bien là que les dirigeants et les équipes managériales ont un rôle indiscutable à jouer.


La réalisation de ces priorités repose donc sur la présence d’un ensemble de conditions de succès reliées aux compétences, aux attitudes et aux comportements du personnel à tous les niveaux. Cependant, les dirigeants et managers peinent à voir et à articuler clairement ce lien de dépendance, à mesurer l’écart entre la situation actuelle et celle qui est requise et, bien sûr, à concevoir une solution intégrée qui les assurerait de la présence de ces facteurs de succès.


Pourtant, l’une des stratégies les plus puissantes en la matière est sans nul doute celle de permettre aux personnes de trouver du sens dans leur travail. Il est nécessaire de susciter le sentiment d’utilité sociale tel un levier puissant de performance. A cet égard, là encore, les dirigeants et les managers jouent un rôle déterminant. Comme l’explique Kash (1992), on peut toujours s’adapter à une situation de travail qui nous semble absurde, c’est-à-dire qui n’a pas de sens à nos yeux, mais cette adaptation se fait au détriment de quelque chose : l’ajustement des aspirations, la modification des valeurs rattachées au travail, l’accroissement de la valeur attribuée au salaire, la désaffection à l’égard du travail et de l’employeur, l’affaiblissement de l’estime de soi.


L’auteur Alain Gosselin (2013) écrit à ce propos qu’il ne s’agit pas de s’appuyer sur le Service RH et attendre que les employés deviennent performants et mobilisés, ou qu’ils adoptent les bons comportements. Les managers doivent se responsabiliser face à leurs collaborateurs. De la même façon qu’ils sont responsables des résultats économiques, ils le sont tout autant des comportements et attitudes de leurs employés.


D’autre part, en favorisant l’autonomie des personnes, les dirigeants permettent de développer le sentiment d’appartenance à l’organisation et à sa réussite. Pour ce faire, il s’agit de laisser place à la créativité, à la responsabilisation, à l’initiative, et encourager la prise de risque. L’erreur est alors perçue comme un levier de croissance, en lieu et place d’être stigmatisée. Il est dans ce contexte nécessaire que les dirigeants aient la compétence et l’intégrité de clarifier les attentes, et de donner à leurs employés des orientations claires et cohérentes avec la raison d’être de l’organisation qu’ils dirigent ou managent.


Et voici la fin du premier article, rendez-vous pour le deuxième de la série à la fin du mois de décembre.



Article co-écrit par :

Jacques BENYOUNES et Tatiana BENYOUNES

Sources :

1- Attirer et fidéliser les bonnes compétences – Chap.1 : Devenir un employeur de référence, p.18

2- Adopter une marque employeur – Guide de l’employeur de référence.

3- Ibid, p. 29

4- Affaires RH – Solutions-gestion : Pour mieux définir la notion.

Effectif, volume 10, numéro 5, novembre/décembre 2007

5-Alain GOSSELIN, Finalement, être stratégique en ressources humaines, c’est…, Bulletin en ressources humaines, Janvier 2013

6- E.M MORIN, C. AUBE, K.J. JOHNSON, Psychologie et management, 2015, 3ème éd. ? Chenelière Education, chap 4, p.182

7- Alain GOSSELIN, Finalement, être stratégique en ressources humaines, c’est…, Bulletin en ressources humaines, Janvier 2013

8- Ibid, p.183


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