Nous traitons dans ce deuxième article du rôle plus spécifique du dirigeant (ou d’une équipe dirigeante) dans la réussite d’une transformation organisationnelle (lire la 1ère partie). Comment un dirigeant (ou une équipe dirigeante) peut incarner cette transformation et insuffler l’orientation souhaitée à l’ensemble de l’organisation ? Quelles compétences, quelle posture, quelle implication et cohérence du discours et des actes le dirigeant doit personnifier pour mobiliser tous les membres de son organisation dans le processus ?
« Pour changer le monde, il faut d’abord se changer soi-même ».
Pour bâtir et pérenniser une entreprise responsable, durable et attractive, le dirigeant doit d’abord se développer personnellement, voire se transformer.
Ce n’est pas seulement sa capacité à aller de l’avant qui le conduira à la réussite, mais aussi sa capacité à aller au fond de lui-même, à apprendre à se connaître pour mieux reconnaître ses forces, assumer ses vulnérabilités et oser exprimer sa sensibilité. Il s’agit pour le dirigeant du 21ème siècle de réussir le pari de l’harmonie du Yin et du Yang, de la force qui agit et du cœur qui accueille.
Un leadership Inspirant :
Ce ne sont pas les idées ni les discours, aussi brillants soient-ils, qui garantissent la réussite ou marquent les esprits durablement dans le temps. Ce sont avant tout des images et des sensations que les gens perçoivent, ressentent au plus profond d’eux-mêmes et retiennent. Les plus grands dirigeants reconnaissent à ce titre que ce qui fait leur différence concurrentielle n’est pas leur plan stratégique, ni les pratiques qu’ils mettent en place, mais bien la façon dont ils opèrent. Les dirigeants ont la responsabilité de miser sur les bonnes manières de faire et non pas sur les bonnes choses à faire, impliquant ainsi directement leurs comportements. Car si les bonnes idées sont imitables et diffusables, les hommes qui les portent eux sont uniques.
Il s’agit donc bien de ce qui émane d’un dirigeant, de l’alignement entre ce qu’il exprime, ses convictions profondes et sincères et ce qu’il montre dans sa posture et ses actes. Ce sont les principes de congruence, d’incarnation, d’alignement. Trois mots singuliers pour signifier un seul et même principe. Ce sont ce type de dirigeants qui réussissent à « embarquer » leurs collaborateurs, qui leur donne l’envie de les suivre et la confiance nécessaire pour s’engager avec eux sur le chemin du changement.
Un leadership Authentique qui inspire confiance et respect !
Au-delà de la sincérité, il y a la nécessité d’authenticité, au sens étymologique du terme : celui ou celle qui se détermine par sa propre autorité (du grec ancien : authentikos).
Le dirigeant authentique est celui ou celle qui fait autorité, non plus seulement de par sa position hiérarchique et son pouvoir formel, ou parce qu’il sait ce que d’autres ignorent (le contrôle de l’information), mais parce qu’il inspire, par son discours, sa posture et ses actes la confiance et le respect.
C’est ce type de dirigeant qui provoque à la fois une forte implication et un moral élevé des « troupes ». Or la réelle authenticité n’apparait que lorsqu’on se connait véritablement.
Leader inspirant ou symbole ?
Les leaders nous inspirent lorsque leurs valeurs profondes et la force de leurs convictions s’actent dans leurs prises de décision ; ils s’ancrent dans la réalité. C’est cela que l’on attend aujourd’hui d’un chef d’entreprise, d’un dirigeant.
Plus qu’un leader, le dirigeant doit être un symbole, incarner la posture de ‘‘père’’ fondateur à la tête de son organisation.
Comment incarner… Comment tenir une posture inspirante ?
Si le terme Incarner est largement employé dans le discours contemporain, en cerner les tenants et aboutissant peut paraitre flou. Incarner, ou tenir une posture, renvoie au fait de « Donner une existence concrète à une valeur abstraite », apparaitre comme la personnification d’une réalité abstraite, que ce soit par l’attitude, l’état d’esprit ou la façon dont les dirigeants se positionnent et agissent face aux autres. Somme toute, l’incarnation comme la posture que le dirigeant devrait adopter sont intimement liés à sa façon d’agir, à ce que les autres perçoivent de lui et à la culture d’entreprise qu’il arrive à insuffler au sein de son organisation.
Ce n’est donc vraisemblablement pas en multipliant les restructurations et les plans sociaux (pour le plus grand bonheur des actionnaires), ni en réorganisant sans cesse le modèle de business que naît l’engagement. Plus que la démobilisation et le cynisme qu’ils provoquent chez les employés, de plus en plus de managers fuient ces stratégies jugées non éthiques et traduisant une vision à court terme.
Le dirigeant : pilier porteur inspirant au sein d’une équipe dirigeante inspirante !
Nombre de chercheurs et de praticiens s’entendent pour dire que bâtir et préserver un processus collectif au sein de l’organisation, une communauté, et y mettre en forme une culture et des pratiques sociales à l’image des couleurs propres à chaque dirigeant est porteur de succès. Le dirigeant n’est certes pas seul à porter cette responsabilité ; il la partage avec ses équipes dirigeantes, ses managers, et l’ensemble des membres de son organisation. Mais sans lui à la tête pour insuffler le mouvement et donner la direction, et marquer durablement les esprits et les gestes des membres de l’organisation, les chances de réussite économique et de pérennité sont minces.
Concrètement, « Pour qu’il y ait action et mobilisation, il faut qu’il y ait intégration sociale dans le groupe, passer de la communauté d’idées et de valeurs à la communauté concrète ». Par les gestes, le visible, ce qui s’entend, se véhicule dans les comportements du quotidien. Il doit également pouvoir garantir la stabilité dans le temps dont a besoin tout processus de construction.
Article co-écrit par :
Jacques Benyounes et Tatiana Benyounes
Sources :
1- Thierry Mulin, Posture professionnelle, Cairn, 2013
2- Eric Godelier, La culture d’entreprise, Cairn, 2009
> Découvrir ou re-découvrir la 1ère partie de cette série : Dirigeants et transformations organisationnelles – Partie 1 - La réussite des transformations organisationnelles
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